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生产基地参观记--中石化第十建设有限公司来访

生产基地参观记--中石化第十建设有限公司来访

酥雨望远宾,门庭迎客来。近日,中石化第十建设有限公司(简称:十公司)总经理王存庭一行踏着细雨,对奥特电气股份有限公司(简称奥特电气)溧水生产基地进行了参观与考察,公司董事长、总经理朱小明对其表达了热烈欢迎。  奥特生产基地基于公司价值链构建完备的精益预制生产线制造价值流。以工程安装需求拉动为起点的“项目整合”、“单机装配”、“电气预制”、“零部件制造”单元生产为主价值流。十公司一行的到访,从流水化生产的零部件制造车间到生产生产线整合用单机的单机装配车间、预制装置电气预制车间以及整合生产线的项目总装车间,精致明亮的生产环境,处处散发着有序与创新。  NAEC生产基地成立于2012年5月,承担公司全部制造任务。可以年产96条标准精益预制生产线和12条新品或特制线。  秉承“规范、专业,高效、有序”生产理念,为公司精益预制解决方案提供精益制造的现代化生产线。  基地按“标准化生产”和“单元化生产”方式组织生产,经过标准化和模块化的项目整合“单机”和“模块”采用按月预投缓冲库存,精益预制生产线100%按工程安装需求投产,每条标准精益预制解决方案生产线整合周期在两周内完成。
发布时间 : 2019-09-26 点击 : 17
奥特自动化顺利通过管理体系现场认证审核!

奥特自动化顺利通过管理体系现场认证审核!

2018年10月19日-24日,由北京恩格威认证中心数位专家组成的审核组对南京奥特自动化有限公司就质量、环境和职业健康安全管理体系进行了为期5天的现场审核。  本次审核,是GB/T14001-2016版环境和GB/T18001-2011版职业健康安全的初次认证、GB/T9001-2016版质量“服务”的扩项认证。  审核组通过查阅资料、现场考察、与管理者交流等方式,对自动化焊接设备的研发、生产、销售、服务及相关环境和职业健康安全管理活动所涉及的所有部门和环节,对每一个工作流程进行了严谨的核查。  重点审核了以下方面:最高管理者的领导作用和承诺、内审、管评、资源提供;人员资质、培训;环境和安全运行检查、应急预案、法律法规识别和评价、成文信息控制;顾客和外部供方管理;基于生命周期观点的环境因素识别和评价;采购和危化品管理;生产过程6S、废水气声渣排放和处置;服务过程和服务满意度。  根据本次现场审核情况综合分析,审核组表示:奥特自动化已按标准要求建立的质量、环境及职业健康安全综合管理体系是符合的、充分的和有效的,一致推荐认证注册。  奥特自动化对审核组的精心指导和全体员工的积极配合表示感谢!  管理体系的转版更新将为奥特自动化提高综合管理水平和竞争力、进一步开拓市场奠定基。???境中?炔椒⒄固峁┘崾当U。  通过今年新版管理体系标准的学习和现场审核,奥特自动化也将拾级而上,进一步提升管理水平!
发布时间 : 2019-09-30 点击 : 14
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                    <h3 id="8a7854e976" class="newTitle">《时间链上的舞者》之《技术与管理双:翔蹈纳瓶突У募壑盗鳌贰??绿氐缙??鲁ぷǚ曼/h3>
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                    <article class="newMs">舞者在跳舞的时候离不开音乐,音乐离不开节奏、节拍,在音乐中,节奏是音乐的骨架,节拍是音乐的类型。在采访南京奥特电气股份有限公司董事长朱小明的过程中,记者深切的感受是,他就是一位企业经营管理领域的舞者,他踏着清晰的节拍,调节着时紧时缓的节奏,在时间链上把客户需求节拍、企业销售节拍和生产节拍编织到一个统一的节拍体系中,创造出均衡的价值流,从而跳出美轮美奂的舞姿。?技术与管理双:翔蹈纳瓶突У募壑盗?初识流水线??????焊接技术与工程专业毕业的朱小明,第一份工作是在南京汽车制造厂做一名焊接工艺员。这份工作并没有让他痴迷研究的自动焊接技术得到应用,却让他从当时刚刚从意大利引进的菲亚特汽车生产线上体验到了生产节拍的美妙,看到了流水线的威力。他发现,流水线之所以能够高效产出,在于每一道工序都遵循着相同的节拍,工序之间密切关联,几条相关生产线也要达到了生产能力的均衡,因此没有时间上的浪费。操作人员在生产线上,必须完全服从生产节拍的统一步调,不能有自由发挥的余地,更不能随便脱岗。他作为焊接工艺员,就常常会为因故脱岗的同事顶岗作业。没有专门学习过生产管理的朱小明,从生产一线的操作中领悟了现代工业效率产生的原理,这成为他日后创业的重要底蕴之一。为用户创造真正的价值???对自动焊接技术痴迷的朱小明并不满足于一份安定的工作,一年之后的1993年8月,他从国企辞职,进入当时国内最大的一家民营自动化焊接机械制造企业,成为其南京分公司的销售工程师,并因业绩突出,很快晋升为南京分公司的销售副总。朱小明告诉记者,他服务的这家民营企业能够运用当时非常先进的逆变技术生产焊接电源,可以很好的改善用户的焊接工艺,提高焊接效率,他也在销售过程中看到了用户对这类先进设备的渴望。然而令他痛苦的是,这些设备虽然运用了国际领先技术,但其可靠性还不过关,经他推荐给用户之后,很多用户很快就打来投诉电话,说设备出故障了。这让朱小明除了疲于奔命的维修工作之外,还感到十分愧疚。在朱小明的观念中,我们向用户推荐一种设备,就是为了帮助用户提升工作效率、创造价值的,所供应的设备人家用不。?兔挥懈?没Т丛煊τ械募壑。于是他就开始全面研究市场上已有的各种焊接设备,这让他发现,那些可靠性强的设备,当时全部是进口的。这让朱小明再次下决心辞去了这份做两年半的工作,投身到创业者的行列中,他的梦想是要为用户创造真正的价值。?从代理到整合???朱小明的注册了自己的公司之后,决定从代理国外成熟产品入手。但由于是一家初创公司,没有令人信服的理由说服原厂家同意自己做全国一级代理,人家给的是一次尝试的机会,只能让做二级代理。但是,二级代理实际上与一级代理是在做同一个市。??洞?砩瘫忝挥惺谐【赫?。??朱小明决定利用自己所擅长的技术能力,把市场上一种普通焊机与一种作为自动化执行机构的原来并不相干的机器用自己的视角将其关联起来,也就是自主开发一个通信与控制接口,把两种机器整合起来,依托自动化执行机构的基本功能把普通焊接主机再造为一种可以一人操作的自动焊接机,这样就成为一种具有独特性的“新产品”。朱小明认为,只有拥有独特性的产品,才能为用户创造独特的价值,才后拥比较独特的市场权力,才可能拥有自己的一方市场。??朱小明选择了一个相对狭小的市场领域去推广“自己的产品”。他看中了石油化工领域的球形储罐。这种如同足球一样用来装液体和气体的储罐,需要在制造厂形成球壳板,安装单位现场组装焊接,技术要求相对较高。当时这种球形罐的现场组焊都是手工进行的,操作难度大,工期长。根据朱小明测算,若采用他整合的自动焊机进行现场组焊作业,其效率至少能提高5~6倍。??朱小明带着这种新型球形罐现场组焊解决方案跑遍了所有球形罐安装单位,安装单位对新方案很感兴趣,但要求先看样机再订货。而当时朱小明凭着6页商业计划书向银行融来的500万元资金,还不够组装一台机器的。他就找一级代理商商量,让他先“借”一台样机,一个月之后转成购买。靠着这一个月的缓冲期,朱小明迅速组装的第一台样机,并凭借与老东家南京汽车制造厂的关系,争取到一个为其义务焊接某设备的机会,召集20多个球形罐安装单位的代表前来看他的现场自动焊表演,当大家看到朱小明一个人操作自动焊机,高效优质的完成焊接操作的时候,所有人都信服了这种新型自动焊接方案。订单很快到来,不但按时支付了代理的机器价款,而且在一年之内用赚取的利润归还了银行的500万贷款。朱小明的创业首战告捷。?解决方案提供商之路???站稳脚跟的朱小明并不满足于在球形罐自动焊接解决方案这个狭小的市场上做“小池塘里的大鱼”,而是把目光投向了石油化工行业应用更加普遍的立式圆筒形钢制储罐,与安装单位一起开发筒形罐现场组装的自动焊接解决方案,轻松的把一年的现场施工期缩短到半年。明显的技术进步为这个领域建立起了新的标准,很快形成了有筒形罐安装的现场就有奥特自动焊接机的局面。??这次朱小明在机器和工艺开发上几乎是一帆风顺,但他看到他的自动焊接机的潜力并没有被充分发挥。这时候正赶上国家增加战略石油储备量的机遇,面对突然到来的大批量筒形罐安装任务,所有的安装单位都在发愁如何完成任务。朱小明趁机向安装单位游说,告诉他们提高安装效率的潜力在于自动焊接机,而由于自动焊接机是针对筒形罐的不同焊接部位开发的,在安装施工过程中机器闲置现象非常严重。朱小明建议引进流水线的管理思想。当时安装单位很不理解,现场组焊又不是生产车间的批量生产,如何能够应用流水线的思想呢?朱小明启发大家,组焊中的筒形罐相当于加工过程中的产品,而自动焊接机就是生产线,这里唯一的区别就是筒形罐是不可移动的,但焊接机可以移动,这与工厂里的流水生产线并没有本质的不同,他们都是通过统一的时间节拍来实现设备的有效加工时间最大化的。只要把几个乃至十几个筒形罐安装施工按照一定的时间节拍进行排列,根据不同类型的自动焊机组成工作量均衡的专业作业小组,这些小组就如同流水线上的工序操作工,可以不断重复自己熟练的操作,完成一个筒形罐的组焊,马上移动到下一个筒形罐开始新的组焊施工。这一管理方式的变革,很快收到了效果。其中3个筒形罐连续施工可以把每一罐的施工周期缩短为3个月,而多罐组焊连续施工的最高成绩则是每罐施工周期缩短到18天。??这一突破性的筒形罐组焊施工方案的变革,不但让安装单位顺利的承接了国家石油储备罐的安装任务,更让朱小明看到了时间节拍这一管理手段的巨大潜力,从此让朱小明走上了一条技术创新与管理创新并重的整体解决方案之路。他的奥特公司向用户出售的不仅仅是自动焊接设备,而是“出售”一种提高焊接效率、缩短施工工期、降低施工成本的综合价值。凡是他所涉足的焊接领域,都重新确立了效率标准。</article>
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                        <span class="newYear">发布时间 : 2019-09-26</span>
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《时间链上的舞者》之《探索施工过程的精益化》——奥特电气董事长专访

走麦城的警示???永不满足的朱小明在筒形罐组焊施工方案变革大获全胜的时候,迎来了一个堪称巨大的新机遇——西起塔里木盆地的轮南,东至上海的西气东输工程开工了。朱小明马上联想到4200千米的管道需要焊接,一定需要先进的组焊施工解决方案。他马上行动,凭借在筒形罐组焊施工方案服务过程中积累的客情关系和信任度,他很快与承担西气东输工程的施工单位达成了联合开发新的施工方案的协议。??这时候的朱小明延续了筒形罐组焊施工方案的基本思想,着手开发管道组焊安装流水线,分成管道切割作业、坡口和焊接作业几个专业小组,分别为每个小组整合适用设备、设计工艺流程,很快形成了一个与筒形罐组焊施工方案相类同的管道组焊施工解决方案。这个方案在与施工单位的联合实验中很快证实了其优越性,受到施工单位的欢迎,并达成了服务协议。??但是,朱小明没有想到的是,西气东输工程工程太过庞大,所带来的生意机会也对各路供应商有着巨大的吸引力,仅仅依靠一个先进的组焊施工方案难以在这个市场上站得住。因为方案已经形成并向用户公开,而所需机器设备也都有相应的供应商。这与1848年加利福尼亚州的庄园主苏特尔在自己的庄园里发现了大金矿之后,无法阻挡如蝗虫般涌来的淘金者的情景一样,奥特公司贡献了一个完美的解决方案,但除了卖掉几台实验样机之外,一无所获。??在严重的打击面前朱小明并没有象苏特尔那样去拼命维护自己的权益,当然也就避免了重蹈苏特尔悲惨命运的覆辙。他深刻反思这次失败,通过反思明确了两点:??第一,这类超大型而又相对简单的工程不是他这种技术型企业家所应该涉足的,它所需要的其他资源刚好是自己的短板。要做就做需要更多吃苦受累添麻烦的生意,这类生意更能发挥自己的特长,也因为工作的繁琐而更容易建立起防范市场竞争的护城河。??第二,奥特公司现在到了放弃设备代理,全面自主开发和生产自动焊接以及系列设备的时候了。不但技术和施工经验的积累已经足够,更重要的是没有自主知识产权的产品,就很难为辛苦开发的解决方案建立竞争壁垒。进军工艺管道自动焊接领域??度过了失败之后的短暂消沉期,朱小明再度振作起来。这次他选中的领域是大型石化企业建设中的大量的、复杂的工艺管道自动焊接解决方案。这在业内人士看来,是一个不可能完成的任务。事实上,这次朱小明遇到的阻力不是来自外部,而是来自奥特公司内部。??本来,在朱小明做完新项目的可行性论证之后,他就将技术方案的设计与管理方案的设计分离,由他主持面向用户的管理方案研发,而安排公司的技术带头人组成团队进行技术方案设计。但当朱小明在用户那里奔波了三个月回到公司之后,却发现公司的技术团队根本没有在这个项目上做任何动作,他三个月前交给公司技术带头人的那份可行性研究报告已经落满了灰尘。公司的技术带头人告诉朱小明:“我说过,这根本就不可能实现,即便技术上能够实现,用户也不可能接受。所以我不做这种没有可能见效的工作。”无法说服技术团队参与这个项目,朱小明只好自己动手设计技术方案。幸好这对朱小明来说不是难事,3个月的需求调研也让他能够更好的把握用户需求。一套完整的技术解决方案在不到1个月的时间里就得以完成。?一次完美的方案发布会???朱小明完成了工艺管道自动焊接技术方案之后,想干的第一件事就是尽快的把让他激动不已、寝食难安了几个月的新方案呈现在用户面前。那么最快捷的方式当然是邀请石油化工建筑安装企业的代表做一次方案发布会。组织这样一个发布会对奥特公司来说还是第一次,几乎全公司的人员都投入到会议筹备和接待工作中去了。??在南京一家星级酒店里的会议室里,聚集了石油化工建筑安装单位的代表200多人,朱小明站在讲台上给大家描绘新技术、新设备、新方案的应用前景。当他向与会代表展示技术方案总图的时候,会场开始躁动起来了,与会代表开始议论纷纷。这时候朱小明让代表们畅想一下应用新方案之后的情景,一位建筑安装单位的老总站起了说,如扬子石化这样规模的建筑安装项目,当时的施工周期是5年左右,应用新方案,可能只需要3年,甚至2.5年。到会代表纷纷表示认同这一估算,会场的热烈程度达到了最高峰。朱小明趁机问大家,既然大家认同这一方案,我想问问各位,你们什么时候可以给我订单?这一次朱小明没有得到他所期望的回应,全场突然鸦雀无声。没有控场经验的朱小明这时候也傻在了讲台上,不知道如何应对这种场面。又是刚才那位老总出面化解了尴尬的场景,他说,朱总你提的这个问题不好回答,因为石化建筑安装项目都是大型项目,需要统一规划,不是我们这些建筑安装企业所能控制的。但是要相信它总是有的,也许是一年之后,也许是半年之后,也许就是明天!与会代表们有开始附和称是,朱小明也缓过劲来,继续他的介绍。??这次方案发布会在石化建筑安装单位引起了广泛关注,新方案所呈现出来的高效率前景吸引着每一个建筑安装单位。记者在听朱小明讲述这次会议的场景时,脑海里浮现出来的是乔布斯iPhone4苹果发布会的场景。这是一个技术型企业家最值得陶醉的场景。??一年之后,在与解决方案相配套的机器设备研发生产全部就位之后,订单也纷纷到来了。?倡导管道预制???在引领用户、不断为用户创造更大价值上永远都不知道疲倦的朱小明并不满足于既有的工艺管道的组焊解决方案,而是不断在用户的施工现场发现问题。他在与施工单位一道工作的过程中深切的体会到施工现场的资源短缺、施工条件不稳定、受气候变化影响大等制约因素,认识到如果能够把施工过程中可以提前预制的工序尽可能在一个或临时或固定的预制工厂里完成,尽可能减少施工现场的作业量,是缩短工期、降低成本、提升工程质量的最好方式。为此他把奥特公司的研发重点调整为研发工艺管道预制生产设备,先后形成固定场所管道预制设备群、移动预制设备群。在开展预制设备研发和为用户建设预制工厂的过程中,朱小明一直钟情的流水线思想得到了充分的发挥。奥特公司不但在国内率先推出了后来被竞争对手争相模仿的管道预制生产线,还对预制生产线的管理进行了全面的精益化改进,让预制生产线的价值流更加均衡和顺畅。朱小明曾向媒体记者介绍说,他经常到工程现。?⑾窒殖∈┕さ慕?群椭柿恳资芷?虻韧饨缣跫?挠跋,当时他就想通过预制的方式来解决这个问题,但如果只是简单地预制,只不过把室外的工作转移到了室内,同样不能提高工作的效率。“如果要通过预制来提高生产效率,必须形成标准化、流水线式的生产,这个想法源于我在汽车行业的工作经历,于是我们开始预制生产线的研究。”??朱小明把从安装施工现场到预制工厂的价值流看做一条时间之链,在这条时间链上,施工现场的需求节拍就是拉动整个预制生产线的源头。首先要把安装施工安装现场对预制管道的需求节拍弄清楚,务必做到不延迟、不提前的及时供应。因为现场需求才是整个预制生产系统价值流的源头,是驱动预制生产线运营的原动力。预制生产线的管理,就是要理顺这个系统,以便使预制过程按照现场要求的节奏有序地流动。在预制系统中,超过安装现场需求的过量生产、满足不了安装现场的需求而造成停工待料、管道等预制加工的材料不合理的运输和搬动、对现场安装没有帮助的过分的预制加工、超出安装现场需求节拍的原材料以及产成品和半成品的存货等,都会造成浪费从而降低预制价值流所创造的价值。因此以安装现场的需求节拍为准绳,合理设计预制生产线的生产节拍,并让安装现场的运输节拍与之和谐一致,就能让预制生产线为安装施工单位创造最大价值。朱小明喜欢用音乐和舞蹈来讲解对预制生产线的精益化,他说,正象节拍器可以使音乐保持节奏一样,预制生产线的节拍也能保持安装现场需求的节奏。?打造智能化预制工厂???今天的奥特公司,已经实现了创新型的“咨询、规划、实施”类的高层次增值型服务,不仅覆盖“工程预制与现场安装”,还以“生产与管理的全生命周期系统”为方案实施的总领。奥特公司提供的解决方案,基于高度集成的“智能化、信息化、自动化”的技术成果,可最大程度地保证用户建立起一个能够可靠有序运行的“更好的管理系统”。??奥特公司提供的预制生产线解决方案中,不仅包括硬件设备,还有为预制的生产过程以及整个流程进行质量控制和生产组织的软件系统,随着奥特公司设备与软件的不断提升,朱小明说:“我们目前向客户提供的是全套管理、软件以及硬件设备,我们会协助客户建立一个智能化的预制工厂。”焊接工程中,最核心的问题是保证焊接质量。朱小明讲,奥特公司通过系统质量设计理念以及创新的焊接工艺手段和优异的WPS等措施来保证焊接质量。“我们的切割设备和坡口设备,能够保证精确的切割和坡口加工精度,从而很容易地获得间隙均匀一致的组对质量,这是保证后续自动化焊接质量的前提,也是保证预制生产线高效运行的关键所在。基础打好以后,影响最终焊接质量的就是焊接工艺。我们对普通碳钢、高合金钢、双相不锈钢、铜、Cu-Ni合金等所有工程领域应用的管材材质都做了工艺评定,经过上千次的试验,我们目前总结了48组WPS数据。这些数据均会植入我们每台设备的控制系统,随设备一起交给我们的用户,可为我们的用户节省大量的焊接工艺开发所需投入的人工成本、材料成本和时间成本,缩短用户“投入—产出”的周期。这是我们践行细节决定成败和为用户提供高层次增值服务理念的具体表现之一”。由于奥特公司服务的是石化工程建设,满足超高温、超低温、高压、腐蚀性强的运行条件是此类工程的显著特点,工程质量尤为重要,所以对焊接质量的要求极为严格。焊缝以及焊缝周边的影响区都要经过X射线或其他方式的无损检测,不允许存在任何超标缺陷。在确:附又柿康那疤嵯,奥特公司还开发了单丝/多丝埋弧窄坡口焊接方法、AC+DC/AC+AC双弧双丝或多弧多丝高熔敷效率的埋弧焊工艺等多种新型高效焊接技术。??2001年奥特公司首先提出了“工艺管道工厂化预制”的新理念,2002年第一代工艺管道预制生产线便成功交付客户使用,经过近十多年的发展,目前奥特公司已推出了FLM自动化管道预制全生命周期管理系统,包含自动拆图软件、管道预制信息化管理软件,通过与自动化生产线数据控制系统过程互为协作,实现管道预制生产的全过程管控。与此同时,立项研发了新一代立式筒体自动化预制及施工装备与整体解决方案;海工模块预制整体解决方案攻破多项重大课题研究,包括控制软件、管理软件、海洋制管野外接长预制生产线获得推广应用等多项成果,并取得多项专利。进军国际市场??奥特公司把自己的使命确定为致力于向全球能源工程建设行业传递和推广独到价值。??朱小明说:“如果慢慢进步,取得的只是行业平均标准的成绩,给自己一点压力才能够超越同行。对于奥特的发展,我认为与时俱进已经不够了,与时俱进只能表明你没有落后,奥特的梦想是要做引领者,引领者就要超前。”回顾奥特公司的发展历程,每一步都是在引领用户前进,另一个客观发生的副效应是,奥特公司也在引领国内同行的进步,如今跟随奥特、模仿奥特的国内焊接技术服务企业越来越多了,即便在奥特专注的能源工程建设领域也出现了不少的竞争者。在国内同行争夺国内市场日趋激烈的情况下,奥特公司在2006年开始走国际路线,向国外的工程建设行业单位推荐自动化产品。在与国外客户交流的过程中,国外质量第一,进度第二的理念也深深地影响了奥特的发展。为了做到又好又快,奥特公司经过不断的努力,取得了现在的成果。朱总告诉记者:“所有的想法都不是凭空想象出来的,需要沟通,在沟通的时候碰撞出火花。如果2006年我们没有走进国际市场而是选择在国内发展,那么行业和用户给我们的信息,将使我们公司和行业内其他公司没有差别。”
发布时间 : 2019-09-26 点击 : 7
《时间链上的舞者》之《追求生产速度与销售速度的一致》——奥特电气董事长专访

《时间链上的舞者》之《追求生产速度与销售速度的一致》——奥特电气董事长专访

探索均衡销售???记者来到奥特公司总部的时候,正赶上奥特公司内部的一场销售研讨会。参加会议的是各销售大区的经理们,主持研讨会的是奥特公司的管理顾问、上海愿景管理研究所的林健安教授。在这个研讨会上,记者听到了奥特公司的一个“奢望”,就是要让自己对销售速度与自己的生产速度保持一致。他们居然要控制销售的速度,这让记者多少感觉到一点不可思议,但从朱小明一贯的经营管理思路来看,也到是顺理成章。朱小明一直以来都在引领奥特的客户在现场需求、预制生产和运输节拍上保持一致,那么要求自己的公司内部销售节拍与生产节拍相互统一也不能说不是一个合理的想象。但问题是,怎么才能实现呢???国际部的谢伟讲的一番话让记者茅塞顿开。他说:“销售工作跟生产作业一样,也是有节拍的活动。以我在海外某国市场的客户开发为例,我是把一个月作为一个大的时间节拍来规划的,当然更具体的工作还要靠短的时间节拍来控制。我今年4月着手开发第一个客户,到5月份让这个客户晋级,同时着手开发第二个客户。到6月份,我的第一个客户成单,而第二个客户则晋级。同时开发第三个客户。到7月份,第二个客户成单,第三个客户晋级,并着手开发第四个客户。这样,我从6月份之后,就能够均衡的获得每月一单的销售业绩。如果我们每一个区域的销售活动都能够做到均衡成单,那么我们公司的生产车间的生产任务也能够均衡安排,不但交期有保障,工人还不用加班加点,设备生产质量也更有保障。”?销售技术的保障???看聂伟说的如此简单容易,记者还是有的疑惑:怎么又能保证复杂多变的销售活动如期取得均衡一致的成单效果呢?原来在由朱小明这个技术型企业家领导的奥特公司里,一切都可以当成技术来开发的,销售也不例外。上海愿景管理研究所的林健安教授,这次就是被请来主持销售技术开发的。??记者有幸见到了奥特公司的一张“销售技术表格”,发现他们的销售活动也是被划分为一系列“工序”的。在这张表格上,销售活动被划分为客户开发、需求分析、赢得访问、销售会谈、开发建议书、商务谈判、签订合同等阶段,也就是销售活动的“工序”,对每项活动都有具体的要求和必须取得的结果,还规定的每项活动的时间节拍。如开发销售建议书的要求是:销售建议书是咨询式销售的重要工具,销售会谈的结果使用一份销售建议书呈现出来,既能够强化咨询式销售的效果,又起到画龙点睛的作用,提高企业的议价能力。销售建议书开发活动的结果是:一份符合撰写标准要求的《销售建议书》。并且还有一份详尽的《销售建议书撰写纲要》。时间节拍是细化到分钟的,销售建议书开发活动的时间节拍是480分钟。??原来,精益化不仅仅可以针对生产活动,也可以用来深入研究如销售这类一般被认为无法精益化的活动。?自身工厂的精益化???奥特公司一直在向客户输出基于时间节拍的焊接预制工厂的价值流管理,其自身的工厂又做得怎样呢?谦虚成癖的朱小明告诉记者:问题多多。但他接着说,我们自己的工厂就是一个实验工厂,在这里我们可以更加大胆的进行各项管理实验,让基于时间节拍的价值流管理更加丰富完善。最近,奥特公司的工厂里就进行了一个重要的精益化改造。??前段时间由于奥特公司的预制生产线订单增长快,导致了交货不及时的现象发生。为了确保及时交货,工厂里就采取了预投产模式。这显然是违背基于时间节拍的价值流管理基本精神的,并很快使我们自己受到了客观规律的惩罚。由于预投产的时候还没有明确的客户订单,与真正的客户需求往往有一些差异,交付之前就需要进行改造,涉及到拆解、更换设备、零部件重新加工等,不但浪费了成本,而且搞乱了生产的节奏,使价值流不再顺畅。??为了消除这种浪费,奥特公司在自己的工厂内,每种单机设备成立一个作业单元,列出每一生产单元中生产一个预制生产线所必需的全部活动,并使之以连续流动方式进行。通过组建作业单元,让零部件生产和单机装配形成相对稳定的“生产线”。在三个月之后,整个公司的生产系统都从批量作业方式转变为“单件流”方式,其中最复杂的生产单元,坡口机/一体机生产单元也是如此,其生产频率是每周一台机器。??这项精益化改造是成功的,工厂制造人员从160人只增加到200人,但完成的产值同比翻了一番。“我们自己工厂里的任何管理成果都是与客户共享的。”朱小明告诉记者。
发布时间 : 2019-09-26 点击 : 5
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